Entrepreneurial Success Stories der HSBA

HSBA-Alumnus Jonas Thiemann hat seinen Unternehmergeist schon früh unter Beweis gestellt. Noch während des Studiums an der HSBA arbeitete er an einem Konzept für sein erstes Start-up. 2015, drei Jahre nach seinem Studium, gründete er dann zusammen mit Carlo Szelinsky unter dem Dach von Gruner & Jahr die Mobile Advertising Plattform applike, aktuell eine der größten deutschen Unternehmensausgründungen. Inzwischen hat applike Unicorn Status, ist hochprofitabel und spielt in über 100 Ländern Werbung aus. 

Wieso Jonas kein Pianist geworden ist, wie es zur Gründung von applike kam, was er aus seinem ersten Start-up gelernt hat, wie man einen Flow Zustand erreicht und trotz internationalen Erfolgs mit beiden Beinen auf dem Boden bleibt, über all das haben wir mit Jonas gesprochen. 

Lieber Jonas, lange Zeit wolltest Du Klavier studieren, dann hast Du Dich für ein duales BWL-Studium an der HSBA entschieden. Ab wann wusstest Du, dass Du etwas Eigenes auf die Beine stellen möchtest? 

Mein Leben selbst in die Hand zu nehmen war mir schon sehr früh wichtig. In meinen letzten Studienmonaten bei Otto wurde mir klar, dass ich eher in Richtung Start-ups gehen möchte. Bei Otto habe ich damals sogar eine Idee gepitcht. Sie kam gut an, wurde am Ende aber nicht umgesetzt.

Nach einem Jahr einer nicht erfolgreichen ersten Gründung direkt nach der HSBA bin ich zu Gruner + Jahr gegangen, einem Unternehmen der Bertelsmann-Gruppe. Ein Jahr später gelang es mir gemeinsam mit meinem Mitgründer Carlo, Gruner + Jahr davon zu überzeugen, gemeinsam ein neues Unternehmen zu gründen.

Die Geschichte von applike ist eine Erfolgsgeschichte darüber, wie die Gründung aus einem großen Unternehmen heraus funktionieren kann. Aus verschiedenen Gründen gelingt das fast nie, aber es ist möglich und macht die Geschichte von applike so interessant. 

Kannst Du kurz erklären was applike ist? 

applike ist eine führende Mobile Advertising Plattform. Wir machen Werbung auf dem Smartphone und lösen im Kern zwei Probleme für unsere Apps & Mobile Games Partner: Wir helfen ihnen dabei, neue Nutzer:innen zu gewinnen. Jedes Mobile Game, jede App braucht neue Nutzer:innen, was bei inzwischen fast fünf Mio. verfügbaren Apps in den Appstores gar nicht so einfach ist. Daher haben wir uns auf User Acquisition spezialisiert. Wir bedienen aber auch die Monetarisierungsseite, wir helfen also Mobile Games und Apps dabei, mit den Nutzer: innen durch das Ausspielen von Werbung Geld zu verdienen. Mit unseren inzwischen fast 450 Mitarbeiter:innen aus über 50 Ländern entwickeln wir Software, die Apps bei diesen zwei Themen hilft. Das ist das große Thema der applike Gruppe. 

Bevor Du 2015 mit Carlo Szelinsky zusammen applike gegründet hast, habt Ihr es mit Copay versucht, einer Geschäftsidee, mit der Du Dich schon in Deiner Bachelorarbeit² auseinandergesetzt hast. Warum ist Copay kein Erfolg geworden? War das eine wichtige Erfahrung auf dem Weg? 

Bei Copay, der ersten Firma von Carlo und mir, haben wir Online Shop-Gutscheine bei Le Crobag oder im Telekom Shop verteilt. Wir wollten offline Kund:innen für das Online-Shopping gewinnen. Auf dem Whiteboard sah das nach einem schönen Geschäftsmodell aus, da beide Seiten uns bezahlen sollten. In der Umsetzung hat es leider nicht funktioniert. Wir haben aber aus dieser Erfahrung einiges mitgenommen:

Erstens den Umgang mit Geld: Wenn man als junger Mensch einmal das Gefühl hatte, im nächsten Monat die Miete nicht mehr zahlen zu können, prägt einen das ein Leben lang. Man geht danach anders mit Geld um. Mir geht es heute immer noch so, obwohl wir mit applike inzwischen Unicorn-Status (eine Unternehmensbewertung von mehr als 1 Mrd. EUR) erreicht haben, hoch profitabel sind und in über 100 Ländern Werbung ausspielen. Als Unternehmer gehe ich sehr umsichtig mit Ressourcen um, und weiß: Jeder Euro, den wir ausgeben, muss erst einmal verdient werden.  

Zweitens war das Geschäftsmodell von Copay schlicht nicht auf die Stärken von Carlo und mir zugeschnitten. Mein Hauptinteresse lag schon immer im Aufbauen von Partnerschaften und darin, ein Unternehmen strategisch so auszurichten, dass es nachhaltig funktioniert. Wir nennen das hier im Team auch „outsmart the competition“. Carlo hingegen ist für Technologie und Produkt zuständig: Er kann mit seinen Teams besser als die meisten Menschen weltweit in nur wenigen Wochen einen marktreifen Prototypen bauen. Deshalb passt applike so gut zu uns: Wir sind im Kern eine AdTech-Firma – ich stehe für „Ad“, Carlo für „Tech“. Copay war dagegen im Grunde ein Offline-Geschäft und wir konnten insbesondere Carlos Stärke dort nicht ausspielen. 

Und drittens habe ich verstanden, wie wichtig Skalierbarkeit ist. Ein technologie- oder produktbasiertes Geschäft lässt sich deutlich besser skalieren, weil sich der Umsatz viel schneller entwickeln kann als die Kosten. Dahin zu kommen ist herausfordernd, führt aber zu unglaublichen Möglichkeiten für die Mitarbeiter-Entwicklung und natürlich auch den Zuwachs des Unternehmenswertes. 

Wie bist Du auf die Idee zu applike gekommen? 

Während meiner Anfangszeit bei Gruner & Jahr war ich im Bereich Mergers & Acquisitions und habe dort aus der Investorenperspektive mit sehr vielen Gründerteams gesprochen. Das hat mich inspiriert und mir Energie gegeben und letztlich auch dazu geführt, dass wir mit der applike-Idee an den Start gegangen sind. 

Damals hatte ich ein Ideen-Buch, in dem ich bestimmt 100 Ideen aufgeschrieben hatte. Die erste Version von applike stammt aus diesem Buch und war eine App, die Nutzer:innen dafür belohnt hat, dass sie Mobile Games ausprobieren, also sozusagen ein Loyalty-Programm für Mobile Games. Der Mobile-Gaming-Markt ist riesig und sehr zahlungskräftig, daher haben wir begonnen, über unsere Loyalty-App Installationen für Mobile Games zu generieren. Die Spiele-Anbieter haben uns dafür bezahlt.

Über einen Zeitraum von zwei Jahren haben wir unser Konzept kontinuierlich verbessert und im Grunde einmal die gesamte Wertschöpfungskette von Marketing, Produkt-Optimierung und Monetarisierung als App-Publisher selbst durchlaufen. Dabei wurde deutlich, wo noch Lücken bestehen und wo die Herausforderungen liegen, um eine App erfolgreich zu betreiben. Daraus hat sich dann das heutige Geschäftsmodell entwickelt.  Neben eigenen „Reward Apps“ konzentrieren wir uns inzwischen darauf, Apps im B2B-Bereich dabei zu unterstützen, erfolgreicher zu werden – insbesondere bei der Nutzergewinnung und der Monetarisierung ihrer eigenen Userbase.

Ein Beispiel ist die Zusammenarbeit mit Nectar in den UK, das größte Loyalty Programm vor Ort: In der App von Nectar betreiben wir die „Nectar Spielewelt“. Nutzer:innen können hier Punkte sammeln, indem sie Mobile Games spielen. Wir liefern die gesamte Technologie: von der Ausspielungslogik („Wer sieht welche Kampagne?“) über Fraud Prevention bis hin zu allen Mechaniken des Rewarded Advertising. Diese Lösung integrieren wir weltweit in führende Cashback- und Loyalty-Programme.

Auf dem Weg haben wir im Video Advertising und in der Games Entwicklung weitere Geschäftsbereiche aufgebaut. Der Markt hat ein großes Potenzial. Die größte Firma in dem Segment aus den USA (Applovin) ist inzwischen mit fast 200 Mrd. USD bewertet, das ist mehr als VW, BMW und Volkswagen zusammen. Im Vergleich dazu sind wir erst ganz am Anfang.

Du sagst selbst die Geschichte von applike ist eine Geschichte darüber, wie die Gründung aus einem großen Unternehmen heraus gelingen kann. Im Nachhinein betrachtet: war es für Dich der richtige Weg oder würdest Du es heute anders machen? Kannst Du Vor- und Nachteile benennen? 

Ich habe festgestellt, dass sich viele Menschen sehr schwer damit tun, um Hilfe zu bitten - insbesondere BWL-Studierende [lacht]. Viele stehen sich selbst im Weg, aus Angst sich rat- oder hilflos zu zeigen und nehmen damit in Kauf, nicht so schnell voranzukommen. Dabei können gerade junge Menschen enorm von den Erfahrungen anderer profitieren – dafür muss man sein Ego manchmal etwas zurücknehmen. 

Gerade beim Aufbau eines unabhängigen Unternehmens innerhalb eines Konzerns waren wir auf gute Beratung angewiesen. Solche Entscheidungen lassen sich in der Regel nur auf höchster Ebene treffen, meist durch den CEO in Abstimmung mit dem Aufsichtsrat, insbesondere wenn es um die Gründung eines neuen Geschäftsbereichs inklusive einer Beteiligung der Gründer geht. Auch wenn viele Vorstände Unternehmertum fördern wollen, weiß kaum jemand wirklich, wie das organisatorisch und auch „politisch“ umgesetzt werden kann. Große Organisationen sind einfach komplex, und genau in diesem Prozess haben wir viel gelernt.

Ein großer strategischer Investor kann ein echter Vorteil sein: Er bringt nicht nur Stabilität, sondern meist auch einen langen Atem mit und schaut ggf. auch mal weniger nervös auf die Monatszahlen - solange die langfristige Ausrichtung stimmt. Natürlich ist das übergeordnete Ziel immer, etwas Großes aufzubauen – aber am Anfang ist eben alles noch klein und braucht Zeit, um zu reifen. Ich persönlich fühle mich mit einem Familien-Unternehmen als Hauptgesellschafter sehr wohl, da wir viele Wertevorstellungen teilen.

Gleichzeitig können Konzernstrukturen auch zur Herausforderung werden. Viele Unternehmen arbeiten beispielsweise mit festen Budgetzyklen über fünf Jahre. Für ein Start-up ist es jedoch kaum möglich, so weit im Voraus verlässliche Businesspläne zu liefern – und man liegt naturgemäß häufig daneben. Genau das kann in einem Konzern zu anstrengenden Diskussionen führen, vor allem für diejenigen, die die Zahlen verantworten müssen. Mir persönlich sind Jahreszahlen im Vergleich dazu relativ egal: Mein Job ist es, langfristig Wert aufzubauen – für die Mitarbeiter:innen ebenso wie für die Gesellschafter.

Alles in allem war es für uns auf jeden Fall immer die richtige Entscheidung, applike gemeinsam mit Gruner + Jahr bzw. Bertelsmann aufzusetzen. Finanziell lag das größere Risiko immer bei Bertelsmann, Carlos und mein Beitrag bestand darin, das Geschäft operativ aufzubauen. Dafür hält Bertelsmann auch eine Mehrheit an applike. Für diese funktionierende Partnerschaft empfinde ich große Dankbarkeit.

Trotz Deines Erfolgs bist du sympathisch bescheiden geblieben und scheinst mit Deinem Geld immer noch sehr nachhaltig umzugehen. Was bedeutet Dir Geld? 

Danke, das ist eine nette Rückmeldung. Ich habe dank des Erfolgs der Firma das Privileg, mein Geld gar nicht mehr vollständig ausgeben zu können. Mein relativ einfacher Lebensstil trägt aber sicher dazu bei. 

Ich habe schon im Studium sehr bewusst gelebt. Wenn ich mir einen Kaffee für drei Euro gekauft habe, habe ich sofort hochgerechnet, was das auf den Monat bedeutet und ob es zu meinem Budget passt. Über meine Verhältnisse zu leben, kam für mich nie infrage, das war einfach tief in mir verankert. 

Ich finde, Geld gehört einem auch nie wirklich allein – denn zuvor war es immer Teil eines größeren Kreislaufs und gehörte jemand anderem. Gerade wenn man mehr hat als andere, geht damit auch eine besondere Verantwortung einher, bewusst und umsichtig mit Geld umzugehen. In unserem Fall haben Menschen Apps genutzt, ein Spiel installiert und dort Geld ausgegeben. Das Spiel zahlt eine Gebühr an applike, und irgendwann fließt in diesem gesamten Wertschöpfungsprozess ein Teil des Geldes an mich zurück. Daraus ergibt sich für mich ganz klar die Frage: Wohin geht dieses Geld wieder zurück? Idealerweise nicht ausschließlich auf das eigene Konto.

Persönlich interessiere ich mich besonders für Projekte, die sich mit neuen Formen der Heilung psychischer Erkrankungen beschäftigen, sowie für die Förderung von Kunst und Kultur.

Es ist viel passiert seit Deinem Abschluss an der HSBA. Kannst Du Dich noch erinnern wie Du zur HSBA gekommen? 

Ich wollte lange Zeit Klavier studieren, habe aber gemerkt, dass das allein sein nichts für mich ist. Die Tochter einer guten Freundin meiner Mutter hatte damals bei Otto dual studiert und so erfuhr ich von dem extrem anspruchsvollen Bewerbungsprozess mit rund 2.000 Bewerber:innen. Genau diese Herausforderung hat mich damals gereizt – ein gewisses Ego kann also auch ganz nützlich sein [lacht]. Während des Bewerbungsprozesses merkte ich, dass mir Umfeld und Aufgabe wirklich gefallen. Typisch für mich als eher intuitiver, entscheidungsfreudiger Mensch habe ich nicht ewig abgewogen, sondern mich einfach dafür entschieden, weil es sich stimmig anfühlte.

Du hast zusammen mit Alexander Djordjevic und Ole Schaumberg, den Gründern von foodist, studiert. Und Jonathan Kurfess, Gründer von Appinio, hat ein Jahr nach Dir bei uns angefangen. Habt Ihr Euch gekannt? 

Ja, wir kannten uns alle damals und haben auch heute noch Kontakt. Mit Ole war ich sogar ziemlich eng befreundet – wir haben mal gemeinsam eine kleine Partyreihe organisiert. Bei Ole, Alex und mir war dann auch im letzten Studienjahr klar, dass wir diejenigen sind, die nach dem Abschluss etwas Eigenes machen wollen. Ich steckte da schon mitten in meiner ersten Gründung. Und Jonathan hat später erfolgreich Appinio gegründet und aufgebaut.

Als duale Business School möchten wir unseren Studierenden das Rüstzeug mit auf den Weg geben, um ihnen die Möglichkeit zu geben, das zu tun, was sie gerne möchten. Also im Unternehmen erfolgreich zu sein oder auch ihren eigenen Weg zu gehen. Bei Dir war es ja ein bisschen von beidem. Was würdest du sagen, hat die HSBA bzw. Dein Studium Dir geholfen, Deine Ideen zu verwirklichen? 

Gerade das erste Studienjahr war für mich schwierig und hat mir nicht wirklich Freude gemacht. Doch mit der Zeit habe ich gemerkt, wie wertvoll all das ist, was ich dort gelernt habe. Heute nutze ich jede Woche Inhalte aus dem Studium – sei es in Gesprächen mit unserem Finanzchef oder mit Bertelsmann zu Themen wie Accounting, Bilanzierung oder Arbeitsrecht oder zu operativen Themen wie Preisgestaltung, Marketing und Vertriebssysteme. Mein Co-Founder fragt mich dann oft: „Woher weißt du das alles eigentlich?“

Natürlich kenne ich nicht mehr jedes Detail auswendig, aber das Studium hat mir eine bestimmte Art zu denken vermittelt: strukturiert, analytisch und lösungsorientiert. Und gerade weil ich ein sehr intuitiver, bauchgesteuerter Mensch bin, war dieser analytische Gegenpol unglaublich wertvoll für mich. Davon profitiere ich bis heute.

Damals wurden viele Unternehmer:innen und Führungskräfte an die HSBA eingeladen – unter anderem der Gründer der Stern-Wywiol-Gruppe sowie verschiedene Vorstände aus anderen Partnerunternehmen. Dadurch konnte man sehr gut erkennen, in welche berufliche Richtung es für einen selbst gehen könnte. Zusätzlich erzählten auch die Kommiliton:innen, was in ihren Partnerunternehmen passierte. So bekam ich einen breiten Einblick und konnte besser einschätzen, was zu mir passen könnte.

Im dritten Studienjahr gab es bei Prof. Dr. Ann-Kathrin Harms außerdem das Unternehmerprojekt „Entrepreneurial Marketing“ im Rahmen der Marketing-Vertiefung. Dort haben wir einen Businessplan für die Kletterhalle in Wilhelmsburg entwickelt – ein Projekt, das wirklich spannend war. 

Wenn man wollte, konnte man aus all diesen Angeboten unglaublich viel mitnehmen. Aus heutiger Perspektive betrachtet, war das eine sehr wertvolle Erfahrung.

Heute bist Du in der Rolle des erfahrenen Unternehmers und Gründers, den man um Rat fragen kann. Gibt es etwas, was Du unseren Studierenden mit auf den Weg geben möchtest? 

Fangt dort an, wo Ihr seid! 

Ich bin jetzt 35 und rückblickend kann ich sagen: Bis ich applike mit 25 gegründet habe, habe ich mein Umfeld häufig schnell gewechselt, sobald etwas nicht gut lief. Wenn der Arbeitgeber nicht passte, suchte ich mir einen neuen. Wenn der Freundeskreis nicht stimmte, änderte ich ihn. Wenn mir eine Sportart keinen Spaß mehr machte, wechselte ich zur nächsten. Vielleicht war das manchmal etwas extrem.

Mit der Zeit habe ich jedoch gemerkt: Oft lohnt es sich, erst einmal innezuhalten und sich zu fragen, was man eigentlich wirklich will. Wenn man zum Beispiel ein Unternehmen gründen möchte, kann man häufig mehr aus dem bestehenden Umfeld herausholen, als man denkt. Denn was passiert häufig, wenn man sein Umfeld wechselt? Man nimmt die eigenen Muster mit – und landet am Ende wieder in einer ähnlichen Situation. Wir Menschen sind da seltsam: Wir suchen uns meiner Meinung nach oft unbewusst die gleichen Probleme, nur in einem neuen Setting. Drei Jahre später hat man dann wieder einen neuen Arbeitgeber, aber vieles fühlt sich genauso an wie vorher.

Deshalb habe ich mir angewöhnt, zuerst im bestehenden Umfeld Veränderungen zu versuchen. Kurz innehalten, in sich hineinhorchen und überlegen: Was kann ich hier und heute anders machen? Und oft merkt man schon nach einer Woche, dass es besser läuft, dass man zufriedener ist. Wenn es dann immer noch nicht passt, kann man jederzeit weiterziehen. Aber zuerst sollte man versuchen, das Beste aus dem zu machen, was man hat. Oft ist schon sehr viel da.

Gerade wenn man gründen will, gilt das umso mehr. Nutzt zunächst das, was schon da ist: Eure Kommiliton:innen, Kolleg:innen, die Leute neben Euch im Studium. Schaut, was Ihr gemeinsam aus Euren aktuellen Möglichkeiten entwickeln könnt. Reißt nicht sofort die Zelte ab, zieht nach Berlin und folgt blind dem, was man auf TechCrunch oder anderswo angeblich so macht. Wenn man sich erfolgreiche Gründergeschichten anschaut, dann sind es selten die, die einfach Trends gefolgt sind – sondern die, die ihren eigenen Weg gefunden haben.

Findet heraus, was Ihr wirklich könnt. Holt das Maximum aus Eurem bestehenden Umfeld heraus. Und wenn Euch das weder erfolgreich noch zufrieden macht, dann ändert etwas.

Ich erinnere mich noch an eine Veranstaltung an der HSBA, bei der davon die Rede war, „die belastbaren Arbeitnehmer:innen von morgen zu schaffen. Das Wort „belastbar“ hat mich damals schon irritiert. Natürlich muss man in dieser Welt viel schaffen und Belastbarkeit ist wichtig, aber die wichtigste Fähigkeit im Berufsleben sollte ja nicht sein, möglichst viel auszuhalten. Denn die besten Ergebnisse entstehen dort, wo Menschen in einen Flow kommen, wo sie Spaß haben, Energie entwickeln und Teams wirklich anfangen zu funktionieren. Wenn man zu lange nicht in einem solchen Zustand ist, sollte die Antwort nicht sein: „Werde belastbarer.“ Sondern: Finde ein Umfeld, das zu dir passt – eines, in dem dieser Flow überhaupt möglich ist. Dann ist Erfolg und Zufriedenheit unvermeidbar.

Schon während seines Studiums an der HSBA begeisterte sich Alexander Djordjevic für Unternehmertum. Zusammen mit seinem Kommilitonen und späteren Foodist-Mitgründer Ole Schaumburg baute er den HSBA Entrepreneurs Club als Studierendeninitiative auf. Nach Abschluss seines Bachelor-Studiums gründete er dann das erfolgreiche Hamburger Start-up Foodist und versorgte zehn Jahre lang Foodliebhaber:innen und Genießer:innen mit ausgewählten Gourmet-Snacks und Delikatessen aus aller Welt. Seit seinem erfolgreichen Exit unterstützt und berät Alexander junge Start-ups als Business Angel und setzt mit Foodvibez auf international führende Content Creators, mit denen Alexander innovative Food Brands entwickelt. Wir haben mit ihm über Food-Trends und die Bedeutung von Netzwerken gesprochen. 

Du hast Foodist direkt nach Deinem Bachelor-Studium an der HSBA gegründet und einiges in Kauf genommen, um Deinen Traum zu verwirklichen. Wie und wann ist die Idee dazu entstanden?

Die Kernidee zu Foodist ist mit meinem Mitgründer Ole Schaumberg im fünften Semester während des HSBA-Studiums entstanden. In den USA waren zu der Zeit Abo-Boxen mit Beauty Marken sehr erfolgreich, bei denen Kund_innen monatlich neue Beauty Produkte entdecken konnten. Wir haben das Konzept auf Food übertragen, mit dem Ziel unseren Abonnentinnen und Abonnenten monatlich neue Food Marken vorzustellen, die sie im Supermarkt nicht finden. Die Ausarbeitung und Vorbereitung des Launches passierte parallel zur Bachelorarbeit. Das war im Nachhinein wirklich anstrengend!

Ende 2022, 10 Jahre nach Gründung, hast Du Foodist verkauft und bist auch selbst komplett ausgestiegen. Wie kam es zu dem Exit? Hattest Du einen Plan, wann Du aus Foodist aussteigen möchtest?

Ich habe mir selbst für meine Zeit als CEO von Foodist ein Ende gesetzt und dieses Ende sollte mit einem Exit einhergehen, der für alle – Mitarbeitende, Investor_innen, Partner_innen und auch mich – zufriedenstellend ist. Ein toller Tipp, den ich dazu bekommen habe: Man muss ein konkretes Zeitfenster definieren. Auch, wenn nicht alles nach Plan läuft und es am Ende gar nicht auf einen Verkauf der Firma hinausläuft, fängt man dann sofort an, die richtigen Weichen zu stellen und wichtige Entscheidungen zu treffen.  Ich fand einen Zeitraum von tausend Tagen gut, das ist fern genug, um alles zu planen und nah genug, um aktiv zu werden und nichts aufzuschieben.

Nach dem Exit hast Du als Business Angel einige junge Unternehmen beraten und unterstützt. Wie fühlt es sich an, wenn man auf einmal auf der anderen Seite steht?

Es ist ein großartiges Privileg, in Ideen von ambitionierten Gründer_innen zu investieren und sie während ihrer Reise zu supporten. Ich probiere mich dabei so einzubringen, wie ich es mir von meinen eigenen Investor_innen wünsche bzw. positiv erfahren habe, d.h. als Sparringspartner zur Verfügung zu stehen, ein offenes Ohr bei Problemen zu haben oder einfach nur anzufeuern. Gleichzeitig bringe ich mich auch nur ein, wenn es gewünscht ist. Auch wenn ich als Gründer schnell dazu tendiere eine Meinung zur Strategie zu haben, ist es wichtig, dem Gespür des Gründerteams zu vertrauen, das sich Tag und Nacht mit der Entwicklung der Firma beschäftigt und seine Mission verfolgt.

Erst vor Kurzem hast Du ein eigenes neues Ding an den Start gebracht. Was genau ist Foodvibez?

Wir kreieren systematisch innovative Food Brands mit den größten Content Creators unserer Zeit, die wir über unseren Online-Shop oder den stationären Einzelhandel verkaufen. Die Produkte haben alle den Anspruch „better for you & the planet“ zu sein. Mich treibt es total an, die unglaublichen Reichweiten und den Einfluss von Content Creators zu nutzen, um bessere Lebensmittel erfolgreich zu verkaufen und für Aufklärung über Ernährung zu sorgen. Gemeinsam in der Zusammenarbeit mit Pamela Reif und der Entwicklung der Marke „naturally Pam“ war mir das bereits einmal gelungen.

Viele unserer Studierenden bleiben auch nach dem Studium in gutem Kontakt, bspw. über die Alumni Association oder die vielen Netzwerk-Events, die wir anbieten. Was würdest Du sagen, wie wichtig ist ein gutes Netzwerk für ein junges Start-up, wie wichtig war es für Dich?

Ein gutes Netzwerk ist in jeder Unternehmensphase sehr wichtig. Ehrlich gesagt hatten wir zum Start von Foodist kein sehr gutes Netzwerk, da uns schlichtweg die Berufserfahrung fehlte. Im Nachhinein hätten wir noch stärker das Netzwerk der HSBA nutzen sollen. Durch den dualen Ansatz hat die HSBA einen Verband an Partnerunternehmen und die meisten Dozentinnen und Dozenten sind in der Wirtschaft sehr erfolgreich aktiv.

Was würdest Du unseren Studierenden raten, die Interesse haben selbst zu gründen, vielleicht sogar im Food-Bereich?

Wenn ihr ganz klar spürt, dass ihr eine Idee ausgründen möchtet, dann: Go for it! Solltet ihr bereits vor dem Start tiefsitzende Zweifel haben, dann lasst es lieber sein, da es ein wirklich harter Weg ist, der mit Opferbereitschaft verbunden ist. All denjenigen würde ich aber dennoch empfehlen in Start-ups oder Grown-ups zu arbeiten, da meiner Meinung nach in dynamischen Unternehmen die Lernkurve steiler ist. Solltet ihr in einem Konzern sein, dann probiert in den Bereichen aktiv zu werden, in denen Innovationen stattfinden und unternehmerisches Denken gefördert wird.

Dr Yang Liu, HSBA alumnus, PhD philosopher and biochemist, and CEO and founder of biotech company Panadea Diagnostics, achieved a significant milestone for his company in March this year. As a spin-off of the Bernhard Nocht Institute for Tropical Medicine, Panadea Diagnostics is now authorised to use the BNITM patents exclusively. In this way, the institute is making an important contribution to better medical care, especially in developing and emerging countries. Panadea Diagnostics specialises in providing high-quality tests for tropical and emerging infectious diseases. We talked to Dr Liu about the special challenges he has faced in recent years, the biotech industry and his studies.

What is the business idea behind Panadea Diagnostics and how did it start?

Since March this year Panadea Diagnostics develops, produces, and sells diagnostic tests for the detection of antibodies against tropical and emerging infectious diseases, such as Dengue fever, Yellow Fever, Ebola etc. We use a patented platform technology that allows tests to have a significantly improved specificity compared to other commercially available test systems. This means that fewer false positive results are displayed, and the conclusions drawn are therefore more reliable.

The story of Panadea Diagnostics though already started a while ago. Around ten years back, we had the idea to commercialize the available patented technology from the Bernhard Nocht Institute for Tropical Medicine in order to develop and market diagnostic kits to test tropical infectious diseases. However, at that time, when I engaged with investors and talked to other experts about this business idea, one frequently asked question was: "Are these diseases curable? If not, why would people spend money on diagnosing them?" which was indeed a very valid and difficult question to address. Together with other factors including a premature stage of production and a limited portfolio of available kits, the idea was postponed for a long time. In the meanwhile, I moved on to work in different pharmaceutical companies in Germany. 

Then the COVID-19 pandemic destroyed the global market, caused a disruption and a complete transformation of the market landscape. After the pandemic I finally saw the opportunity to realize the long-held business idea. The question that was frequently raised before had been addressed by market realities: COVID-19 lacks a definite cure, but everybody is willing to invest money on testing it. On top, we came to realize that the customer base extended beyond medical institutions in the developed countries. Every country, every company, school, bank, and so on now has the potential to become a customer for such diagnostic tests. In Germany you could even buy such rapid tests for detecting infectious diseases  in supermarkets, which has never happened before. Another change was the grown awareness that surveillance activities, both in human and animal populations, are vital to foresee and hopefully prevent future pandemics.

These observations, coupled with the contributions of my colleagues at the institute, who continued to develop more products during my absence, convinced me that it was time to revive our business idea. Given the overall changes in the market landscape and the mindset of people regarding infectious diseases combined with an increased awareness of biotechnology, the business idea gained significantly more credibility and feasibility for investors. So eventually, we managed to convince the investor and launched Panadea Diagnostics.

Panadea is a spin-off of the Bernhard Nocht Institut für Tropenmedizin (BNITM). What were the biggest challenges in implementing it? How long did the transfer process take?

We are indeed the first spin-off company from BNITM with a series of collaborative agreements.  Although the institute was very supportive, the stringent laws and regulations held the process of negotiation and discussion extremely long. All in all it took us about one year to settle only the license agreement because the institute has ownership of the IP, and we are the only one being offering exclusive rights of use for commercialization. 

Start-ups in the biotech sector are rather rare in Germany (according to a statement by BIO Deutschland e.V., the industry association of biotechnology companies in Germany, from 2022*) as there is still a rather start-up-hostile climate in the research and development-intensive industries and in knowledge-intensive services. Do you agree/disagree with this statement and how did you manage anyway?

Yes, I do agree. One of the interesting points to discuss is "fairness", in terms of "Beihilferecht (State-aid-law)". The law in general tries to prevent the publicly funded institute/university from "unfairly" supporting a privately held start-up. In principle this is a reasonable idea, but the interpretation of the law goes in the direction of "being absolutely equal to the existing company", which means any condition given to us, a start-up, should not be better than the market condition, meaning the condition given to us should be the same as the condition given to a well-established large company. It might be "equal", but not "fair". In other words, I perceived the climate as very hostile to founders. During our negotiation and discussion with various stakeholders, the fear of violating the law held the decision-maker back. 

Additionally, the language barrier poses a significant challenge for numerous international talents aiming to establish a business in Germany. They often encounter intricate tax regulations, insurance policies, and other complexities also. We were lucky enough that the institute made every effort to collaborate with us. Nevertheless, it took us over a year to finalize an agreement and we spent a substantial budget towards seeking external consultation and legal assistance. In many other countries such matters are often overseen by government entities or specialized organizations, particularly to foster the growth of innovative startups.

Did your studies at HSBA help you achieve this important milestone?

Back in 2017, I enrolled in HSBA's Executive MBA programme. The holistic understanding of business management gave me the confidence to be an entrepreneur and minimize the fear of being ignorant. And when I started the company, the knowledge I learned guided me to think about all perspectives, not only R&D for example.  

Did you also make use of the mentoring programme as part of your studies?

I’m still in contact with my mentor as he’s a very kind and experienced senior professional. I always very much enjoyed our regular encounters, where I could share my thoughts and get valuable feedback.

Do you have any piece of advice for upcoming entrepreneurs from HSBA?

If even the slightest hint of becoming an entrepreneur exists within you, you should definitely give it a go. I would encourage everyone to try it, although of course it is risky, you have to be patient and motivated at the same time, and you need to spend all your energy on one goal. Even so it is fun and an experience most people don’t have and I wouldn’t want to miss.

„Luxus ist ruhiger geworden“, erklärt Caroline Grauel, frischgebackene Master-Alumna der HSBA und Unternehmensgründerin des Beratungsunternehmens "Minding Luxury", mit dem sie eine Brücke schlagen will zwischen Wissenschaft und Praxis, um die in der Forschung gewonnenen Erkenntnisse insbesondere für Luxusmarken anwendbar zu machen. Im Interview spricht sie über die sich verändernden Bedürfnisse von Luxuskonsument:innen, emotionale Trigger bei der Kaufentscheidung und wie sie ihren Weg gefunden hat.  

In ihrer neuen Position am Deloitte Neuroscience Institute beschäftigt sich Caroline Grauel mit Consumer Neuroscience und Consumer Behaviour, d.h. es geht darum, zu untersuchen und zu messen, welche Prozesse im Gehirn Kaufentscheidungen beeinflussen und dieses Wissen für das Marketing nutzbar zu machen. Ein Forschungsbereich, mit dem sie sich schon in ihrer Masterarbeit, die von Professorin Dr. Inga Schmidt-Ross betreut wurde, intensiv auseinandersetzte – insbesondere mit Blick auf das Luxus-Hotelgewerbe. Doch das ist noch längst nicht alles. Mit ihrem frisch aus der Taufe gehobenen Beratungsunternehmen Minding Luxury hat sich Caroline Grauel einen weiteren Traum erfüllt und möchte eine Brücke schlagen zwischen Wissenschaft und Praxis und die in der Forschung gewonnenen Erkenntnisse insbesondere für Luxusmarken anwendbar machen. Auch eine Doktorarbeit zum Thema ist schon in Planung. Wir haben mit ihr über die Bedürfnisse von Luxuskonsument:innen von heute gesprochen, darüber, welche emotionalen Trigger bei der Kaufentscheidung und Markenwahrnehmung eine Rolle spielen, wie sich die Luxushotellerie auch online erfolgreich positionieren und abgrenzen kann und was sie unseren Studierenden mit auf den Weg geben würde.

Liebe Caroline Grauel, Sie beschäftigen sich seit einiger Zeit intensiv mit Neuromarketing in Bezug auf Luxusmarken, insbesondere im Bereich Luxushotellerie. Wie ist Ihr Interesse für diese spezielle Themenkombination entstanden? Haben Sie hier eine Nische geschaffen?

Ich habe meinen Bachelor im dualen Studium bei der TUI AG absolviert und dort im Anschluss als Vorstandsassistentin im Bereich Kreuzfahrt und als Beteiligungscontrollerin im Hotelbereich gearbeitet. Mein Interesse für die Tourismusindustrie ist daher schon sehr früh geweckt worden. Im heutigen Marktumfeld habe ich den Eindruck, dass es immer schwieriger wird den Gast im Luxussegment wirklich zu begeistern, seine Erwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern sie zu übertreffen und nachhaltig im Gedächtnis des Gastes zu bleiben. Gerade in der Luxushotellerie sind die Ansprüche sehr hoch und die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb entscheidend.

Ich frage mich daher „Wie tickt der Luxusgast?“ „Was sind seine tiefsten Bedürfnisse?“ und beschäftige mich über den Tellerrand der Luxushotellerie hinaus auch mit grundlegenden Fragen wie „Warum konsumieren wir überhaupt Luxusgüter? Was steckt dahinter?“

Im Bereich Neuromarketing und Consumer Behaviour gibt es bereits einige Studien, die zeigen, wie und warum Kaufentscheidungen getroffen werden, welche so genannten Biases [bestimmte Verhaltensverzerrungen und -neigungen] dabei eine Rolle spielen und wie Marken durch unser Gehirn wahrgenommen werden. Speziell auf die Luxusgüterindustrie und die Luxushotellerie ausgerichtete Forschung gibt es in diesem Bereich jedoch erst wenig. In dieses Feld bin ich tiefer eingestiegen und möchte es in Zukunft weiter erschließen. Ich bin überzeugt, dass hier neue Potenziale für Luxusmarken und die Luxushotellerie liegen.

Die Definition von Luxus hat sich in den letzten Jahren grundlegend geändert. Ergeben sich, aus Sicht einer Neuromarketing-Expertin, Unterschiede bei der Vermarktung von Luxusmarken im Vergleich zu „normalen“ Marken und Produkten? Oder anders gefragt: warum kaufen Menschen Luxusprodukte? Von welchen Faktoren ist das abhängig?

[lacht] „Das ist sehr nett von Ihnen, aber ich würde mich nicht als Neuromarketing-Expertin bezeichnen. Da gibt es viele Forscherinnen und Forscher, die viel tiefer in der Materie stecken. Ich stehe noch weit am Anfang meiner Reise. Was mich auszeichnet ist ein gutes Verständnis für die Bedürfnisse des Luxusgastes gepaart mit Neugier und der Frage nach dem „Warum“, wenn es um Kaufentscheidungen und Markenwahrnehmung im Luxussegment und der Luxushotellerie geht.

Es gibt verschiedene Theorien, warum Menschen Luxusgüter konsumieren. Aus einer verhaltenswissenschaftlichen Sicht kann der Konsum mit der Demonstration von Überlegenheit beziehungsweise dem Überleben des Stärkeren erklärt werden. Schauen wir zum Beispiel ins Tierreich: Männliche Vögel mit dem prunkvollsten Gefieder beeindrucken die Weibchen am meisten und paaren sich am ehesten, da sie Überlegenheit gegenüber ihren männlichen Rivalen zeigen. Ein gewisses „Show-Off“ Verhalten kann auch bei uns Menschen beobachtet werden. Auch Gruppenzugehörigkeit und die soziale Abgrenzung von anderen sind beeinflussende Faktoren. Insgesamt ist das Phänomen des Luxuskonsums sehr komplex und vielschichtig.

Die Forscherin Prof. Diana Derval, die an der Sorbonne Business School in Paris lehrt, fand zum Beispiel heraus, dass unsere Neigung zum Konsum von Luxusgütern als Erwachsene bereits zu einem gewissen Grad durch den Hormonspiegel im Mutterleib bestimmt wird, bevor wir überhaupt geboren werden. Je mehr Testosteron im Mutterleib vorhanden ist, desto mehr haben wir als Erwachsene das Bedürfnis uns durch Status und Konsum von anderen abzugrenzen und so unsere Überlegenheit zu demonstrieren. Ob ein erhöhter Luxuskonsum aus werteorientierter Sicht Überlegenheit gegenüber anderen Individuen zeigt, sei dabei einmal dahingestellt.

In Bezug auf die Hirnforschung konnte gezeigt werden, dass bei Kaufentscheidungen viele Faktoren einen Einfluss auf uns haben. Rationale Gründe machen zwar einen Teil unserer Entscheidungen aus, einen sehr großen Einfluss auf unsere Kaufentscheidungen haben aber auch unsere Emotionen und Prägungen. Gelingt es einer Luxusmarke unsere Emotionen und tiefsten Bedürfnisse anzusprechen, wirkt dies stark positiv verstärkend auf die Kaufentscheidung. Einen „Kaufknopf“ im Gehirn gibt es aber nicht. Dafür sind unsere Entscheidungen viel zu komplex und es spielen zu viele Faktoren mit hinein.

Letztendlich treffen viele Marketer:innen und Manager:innen von Luxushotels bereits goldrichtige Entscheidungen aus dem Bauchgefühl heraus. Wer länger in der Branche tätig ist, kennt seine Konsument:innen und deren Bedürfnisse sehr gut. Neuromarketing ist aus meiner Sicht ein weiterer, ergänzender Blickwinkel in der Markenführung und der Konsument:innenansprache. Das Gehirn des/der Luxuskonsument:in besser zu verstehen, hilft uns dabei Konsument:innen zielgerichteter anzusprechen - ohne große Streuverluste. Im Online-Kontext kann die Conversion Rate durch die Kreation gewisser so genannter Nudges, also Anreize zu einem bestimmten, gewünschten Verhalten, erhöht werden. Die Luxusmarkenwahrnehmung hat sich zudem verändert.

Die Vermarktung von Luxusmarken war jahrelang durch Exklusivität, Seltenheit und einen kleinen, elitären Kreis, der sich Luxusgüter leisten konnte, geprägt. Heute ist dies auch noch zu beobachten, was sich aber verändert, ist das Wertesystem, das hinter dem Luxuskonsum steckt. Konsumierende fragen nach dem Sinn ihres Konsums. Es geht nicht mehr um das bloße Besitztum. Seit einigen Jahren geht der Trend im Luxussegment „vom Haben zum Sein“. So wird er zumindest vielfach durch Forscher_innen und Berater_innen im Luxussegment beschrieben. Dahinter steckt das Bedürfnis neben reinen Besitztümern Erfahrungen zu konsumieren und Erlebnisse und Erinnerungen zu kreieren. Luxus ist ruhiger geworden. Zumindest in westeuropäischen Ländern. In China oder Russland mag dies noch anders sein.

Das Konsument:innenverhalten hat sich im Luxussegment in den letzten Jahren darüber hinaus erheblich weiterentwickelt. Konsument:innen möchten einen Sinn in ihrem Konsum sehen. Und ein reines Gewissen bei ihrem Konsum haben können. Produktionsbedingungen, Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung spielen heute ebenso eine Rolle beim Konsum. Die Welt des Luxuskonsums nimmt also immer mehr an Komplexität zu. Umso wichtiger ist es für Luxusmarken und Luxushotels on track zu bleiben. Manchmal sieht man durch die heutigen immer komplexer werdenden und sich schnell wandelnden Anforderungen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Ein Verständnis der Bedürfnisse und der bei Kaufentscheidungen im Gehirn ablaufenden Prozesse kann hier einen großen Mehrwert schaffen.

In Ihrer Masterarbeit* geht es konkret um die Gestaltung von Webseiten für das Luxus-Hotelgewerbe. Der Online-Vertrieb hat sich in der Luxusbranche aber tatsächlich erst sehr spät etabliert – können Sie kurz erklären warum?

Der Online-Handel hat im Luxussegment erst vergleichsweise spät Einzug gefunden, weil lange Zeit die Meinung herrschte, dass Grundpfeiler des Luxusmarketing, wie z.B. Exklusivität, Seltenheit, eine eingeschränkte Verfügbarkeit und ein gewisser Touch des Unerreichbaren nicht mit dem Online-Handel einher gehen. Es wurde eine gewisse Entmystifizierung des Luxusgutes bzw. der Luxusmarke befürchtet. Zudem lebt die Vermarktung in der Luxusgüterindustrie und vor allem in der Luxushotellerie, die in der Dienstleistungsbranche angesiedelt ist, von der persönlichen und individuellen Betreuung der Konsument:innen. Man fürchtete, dies in einem Online-Kontext nicht gewährleisten zu können. In den letzten Jahren hat sich einiges getan und Luxuskonsument:innen sind es gewohnt, online zu shoppen, ohne dass es der Markenwahrnehmung einen Abbruch tut – vorausgesetzt die Customer Journey und die dahinterstehenden Prozesse funktionieren. Gäste in der Luxushotellerie buchen heute häufig über OTAs [Online Travel Agencies] wie booking.com.

Diese Tatsache erschwert eine Differenzierung der Luxushotels voneinander. Wenn Sie beispielsweise an booking.com denken und sich dort ein Hotel heraussuchen möchten, sehen Sie dort zunächst kleine Kacheln, die die einzelnen Hotels zeigen. Auf den ersten Blick funktioniert die Differenzierung der Hotels voneinander dort über die Bewertungen, die Sternekategorie und den Preis.

Eine differenzierte Konsument:innenansprache, die womöglich die Werte des Hotels transportieren und den Luxusgast auf einer tieferen Ebene ansprechen soll, ist durch diese Darstellungsweise erschwert.

Um sich heute als Luxushotel zu differenzieren und eine den höchst anspruchsvollen Gast zufriedenstellende Customer Journey zu kreieren, sind kluge Omnichannel-Strategien gefragt, die über die Direktvermarktung qua der hotel-eigenen Website funktionieren. Das spart dem Hotel dann auch die Provision, die es an OTAs zahlen müsste.

Basierend auf Ihren Recherchen haben Sie konkrete Guidelines für die Gestaltung von Benutzeroberflächen von Luxushotel-Webseiten erstellt. Was gilt es da zu beachten, können Sie uns ein Beispiel nennen?

Es ist schwierig ein so komplexes Thema in wenigen Worten zusammenzufassen, aber ich würde kurzgefasst sagen „Keep it simple“. Überfordern Sie den Gast nicht. Zu viele Informationen, eine zu komplexe Buchungstrecke, die vielleicht wunderbar zu der Corporate Identity des Hotels passt, sich farblich in sich aber kaum abhebt oder zu viele Auswahlmöglichkeiten überfordern unser Gehirn schnell und wir verlieren die Lust und Freude an der Customer Journey. In unserer heutigen schnelllebigen Welt, bei der wir uns immer weniger Zeit für die Dinge nehmen und auch Hotelbuchungen gern „on the go“ vom Handy aus machen, ist es wichtig, dass Klarheit herrscht. Dazu kommt „ein Bild sagt mehr als tausend Worte“. Bild- und vor allem Videomaterial sprechen Emotionen verstärkt an. Es gilt aber darauf zu achten, dass wir die Kapazitäten durch zu viele (Bewegt-)Bilder nicht ans Limit bringen. Auch wenn ich zwischen Hamburg und Berlin mit der Bahn unterwegs bin und nur ein „E“ bei der Netzabdeckung habe, muss eine vorzeigbare Buchungsstrecke geladen werden können. Auch wenn der Luxusgast zweifelsfrei sehr hohe Ansprüche in puncto Design und Ästhetik hat, nützt es nichts in Schönheit zu sterben, wenn der Nutzen zu stark eingeschränkt wird. Erst einmal eine funktionierende, intuitiv zu bedienende Buchungsstrecke kreieren, und sich dann Gedanken zu Ästhetik und Design machen. Wenn man sich heutzutage abheben möchte, kommt man an klugen Omnichannel-Strategien nicht vorbei. Idealerweise kennen die Mitarbeitenden am Empfang bei Anreise durch Data Warehousing bereits die Präferenzen des Gastes und können auf ihn individuell eingehen.

2021 haben Sie sich mit "Minding Luxury“ selbstständig gemacht. Was steckt dahinter? 

Ich möchte mich auf dem Gebiet der Konsument:innen- und Neuromarketing-Forschung im Luxussegment wissenschaftlich weiter spezialisieren. Mein Anliegen ist es mit Minding Luxury Wissenschaft und Praxis zu verzahnen und mit den gewonnenen Erkenntnissen einen Mehrwert für Luxusmarken und die Luxushotellerie zu schaffen. Ab dem Jahreswechsel möchte ich daher eine Promotion auf dem Gebiet der Luxuskonsument:innenforschung anschließen, um noch tiefer in die Thematik einzusteigen und weitere Erkenntnisse zu gewinnen. Auf meiner Webseite werde ich einige meiner Erkenntnisse im Laufe der Zeit teilen.

Möchten Sie unseren Studierenden einen Tipp, eine Inspiration mit auf den Weg geben?

Ich glaube es ist sehr wichtig ein Studienfach zu wählen, das einem Spaß macht und für dessen Inhalte man sich begeistern kann. Dann ist der Weg zur Motivation und auch zur Inspiration nicht mehr weit. Viele quälen sich in Studiengängen, die ihnen eigentlich keine Freude bereiten aus Ermangelung an alternativen Ideen oder aus Angst das Studienfach/ die berufliche Laufbahn zu wechseln und Zeit zu verlieren. Mein Tipp wäre "Probiert euch aus, bis ihr etwas findet, das euch Spaß macht. Schaut über den Tellerrand.“ Nicht jeder Tag muss eitel Sonnenschein sein, aber eine 80/20-Regel halte ich für wichtig und richtig. Das gilt auch für den späteren Job. Wenn man auf dem Weg merkt, dass es nicht das Richtige ist, sollte man sich erlauben umzurouten und sich neu auszurichten. 

Ich finde es zudem wichtig sich Zeit zu nehmen. Man muss nicht alles sofort geschafft haben. Mein Opa hat zu mir schon sehr früh gesagt "Caroline, dein beruflicher Weg ist kein Sprint, sondern ein Marathon." Da steckt, wie ich mittlerweile verstehen durfte, viel Wahres drin. Es ist wichtig zu lernen mit Rückschlägen und Hürden auf dem Weg umzugehen, nicht aufzugeben, hartnäckig an seine Ziele zu glauben und sich nicht zu übernehmen. Auch mir gelingt dies leider nicht immer gut. Manche Dinge brauchen einfach Zeit, um zu reifen, und Inspiration entsteht meist besser aus der Ruhe.

Und eine letzte Frage: Was bedeutet Luxus für Sie persönlich?

Es mag klischeehaft klingen, aber für mich ist Luxus vor allem Zeit. In Ruhe einen Spaziergang um die Alster mit dem Hund zu machen - ganz ohne Termindruck - oder Zeit mit Freunden und der Familie zu verbringen... Am Ende des Tages sind es die kleinen Momente, die sich manchmal wie der größte Luxus anfühlen können. Ich gebe aber zu, auch ein Material Girl zu sein, wie man es heute nennt: Für die Luxus-Fashion Industrie und für Sportwagen habe ich tatsächlich eine Schwäche.

* User Interface Construction of Websites in the Luxury Hospitality Industry – Development of Practical Guidelines based on Consumer Behavior and Neuromarketing Study Research and Expert Interviews.