Lieber Adrian Ade, herzlichen Glückwunsch zu Ihrer erfolgreichen Promotion! Wie sind Sie auf Ihr Forschungsgebiet aufmerksam geworden?
Über die Praxis und nicht über die Literatur. Ich arbeite seit über 18 Jahren in Familienunternehmen und habe dort immer wieder beobachtet, dass strategische Entscheidungen einer besonderen Logik folgen. Diese Entscheidungen waren nicht ausschließlich profit-orientiert, sondern folgten einer Rechnung, die noch mehr Größen enthielt. Aspekte wie Kontrolle, Reputation oder Verantwortung gegenüber der nächsten Generation waren unter anderem wesentliche Faktoren.
Als ich das Konzept des Socioemotional Wealth über meinen engagierten Doktorvater Prof. Dr. Peter Klein kennenlernte, hatte ich erstmals einen Begriffsrahmen für etwas, das ich seit Jahren im Alltag sah. Diese Lücke zwischen gelebter Entscheidungspraxis und theoretischer Beschreibung war der Ausgangspunkt meiner Promotion.
Was ist der Schwerpunkt Ihrer Doktorarbeit?
Meine kumulative Dissertation untersucht, wie nicht-finanzielle Ziele das strategische Management von Familienunternehmen beeinflussen. Dafür verbinde ich zwei Forschungsstränge, die bislang weitgehend nebeneinanderstanden: das Konzept des Socioemotional Wealth aus der Familienunternehmensforschung und den strategischen Managementprozess von der Zielplanung bis zur Kontrolle. Die Arbeit besteht aus drei aufeinander aufbauenden Publikationen: einer systematischen Literaturanalyse von 169 Fachartikeln, einer qualitativen Fallstudie zur Umfeldbewertung durch Familienunternehmer und einer Fallstudie, die zeigt, wie nicht-finanzielle Ziele in eine konkrete Nachhaltigkeitsstrategie übersetzt werden. Methodisch arbeite ich bewusst qualitativ, da es mir nicht um Korrelationen, sondern um die dahinterliegenden Mechanismen ging.
Was sind die wichtigsten Ergebnisse Ihrer Doktorarbeit?
Drei Ergebnisse halte ich für zentral. Erstens zeigt die Literaturanalyse, dass ausgerechnet die Phase der Analyse und Prognose bisher am wenigsten erforscht ist, obwohl alle Dimensionen nicht-finanzieller Ziele dort wirksam werden.
Zweitens belegt die Fallstudie, dass die Umfeldbewertung kein objektiver Analyseschritt ist: Sie wird von vier übergeordneten Themenfeldern und sechzehn Treibern geprägt, die vom persönlichen Werdegang über Familienharmonie bis zur Führungsphilosophie reichen. Erfahrung wirkt dabei als kognitiver Filter.
Drittens zeigt die zweite Fallstudie, dass solche wertebasierten Deutungen in langfristig tragfähige Strategien münden können. Damit ist Nachhaltigkeit hier kein normatives Zusatzthema, sondern eine strategische Ressource.
Gibt es Ergebnisse oder Entdeckungen, die Sie besonders überraschen?
Zwei. Die erste betrifft den Ort. Ich hätte erwartet, dass nicht-finanzielle Ziele dort am stärksten wirken, wo offen über Richtung und Werte gesprochen wird. Also bei der Zielsetzung oder der Strategieformulierung. Tatsächlich wirken sie auch in der nüchternen und objektiven Phase des strategischen Managements: der Analyse des Geschäftsumfelds. Dort, wo Marktzahlen und Prognosen den Ton angeben, entscheidet sich bereits, welche Signale überhaupt registriert und wie sie gedeutet werden.
Die zweite betrifft die Wirkungsrichtung. Ich hatte erwartet, dass starke familiäre Zielprioritäten Strategien vor allem stabilisieren. Bei einem von mir untersuchten Lebensmittelhersteller war es anders. Als sich das Marktumfeld grundlegend veränderte, wurde genau die Bindung an Werte und Reputation zum Treiber eines radikalen Kurswechsels. Und sie trug ihn durch die Jahre, in denen der Erfolg noch ausblieb. Nicht-finanzielle Ziele legen also nicht fest, wofür sich ein Unternehmen entscheidet. Sie prägen, worauf es bei der Entscheidung überhaupt schaut.
Wie relevant sind die Ergebnisse Ihrer Arbeit für Ihre berufliche Zukunft?
Was bleibt, ist eine andere Aufmerksamkeit. Ich höre heute genauer hin, welche Prioritäten in einer Diskussion mitlaufen, ohne ausgesprochen zu werden. Das Wertvollste ist für mich die Doppelperspektive. Ich forsche über ein Umfeld, in dem ich selbst arbeite. Ich kann Beobachtungen aus dem Alltag an die Forschung anschließen und umgekehrt einschätzen, was ein Forschungsergebnis in einem Familienunternehmen wirklich bedeutet.
Genau diese Verbindung will ich halten, in beide Richtungen: Fragen aus der Praxis in die Forschung tragen und Erkenntnisse dorthin zurückbringen, wo sie den Unterschied machen.
Weitere Informationen zum kooperativen Promotionsprogramm der HSBA am Ingeborg Gross Graduate Center.
